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Evaluation Headlines: Adapting Evaluation in the time of COVID-19

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Evaluation Headlines: Adapting Evaluation in the time of COVID-19
In this edition of Evaluation HEAD-lines, Independent Evaluation Group Director-General Alison Evans and Independent Evaluation at ADB Director General Marvin Taylor-Dormond discuss how their respective departments are adapting their workplan to support their institutions respond effectively to the COVID-19 crisis.In this edition of Evaluation HEAD-lines, Independent Evaluation Group Director-General Alison Evans and Independent Evaluation at ADB Director General Marvin Taylor-Dormond discuss how their respective departments are adapting their workplan to support their institutions respond effectively to the COVID-19 crisis.

Rewiring Evaluation Approaches at the Intersection of Data Science and Evaluation

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rewiring evaluation event
These sessions will feature a combination of evaluators and data science users and practitioners to explore lessons, opportunities and challenges in rewiring evaluation. These sessions will feature a combination of evaluators and data science users and practitioners to explore lessons, opportunities and challenges in rewiring evaluation. 

gLOCAL Evaluation Week 2020: A Global Knowledge Movement to Advance Monitoring and Evaluation Knowledge Sharing

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With the ten-year countdown to the Sustainable Development Goals (SDGs) underway, it is more important than ever for countries to have the systems and capacities in place to track the progress of their national development strategies, evaluate their impact, and learn from evidence. The new circumstances posed by the Covid-19 pandemic have highlighted even more the crucial role played by Show MoreWith the ten-year countdown to the Sustainable Development Goals (SDGs) underway, it is more important than ever for countries to have the systems and capacities in place to track the progress of their national development strategies, evaluate their impact, and learn from evidence. The new circumstances posed by the Covid-19 pandemic have highlighted even more the crucial role played by monitoring and evaluation (M&E) in designing and developing adequate policy responses, the importance of learning from evidence, and sharing this knowledge across the board. With the objective of fostering a culture of M&E learning and knowledge-sharing and sustaining the momentum of global efforts to promote M&E capacity, the CLEAR Initiative will convene the second annual gLOCAL Evaluation Week from June 1st to 5th.   gLOCAL Evaluation Week 2020 is fully virtual and will feature more than 250 events around the world organized by local public, private, and academic institutions and organizations that produce, use, or promote evaluations to strengthen the impact of development programs. In addition to the traditional thematic areas such as Evaluation Capacity Development, Evaluation Communication and Use, and Evaluation Methods, the special theme, ‘Evaluation 2030’, intends to encourage discussions about the role of M&E in supporting the achievement of long-term development outcomes such as the 2030 Development Agenda and the Sustainable Development Goals. There will be several events exploring M&E themes in various sectors, such as gender, climate change, health, among others.  We also have several events that explore the implications of and for M&E in times of Covid-19. {"preview_thumbnail":"/sites/default/files/Data/styles/video_embed_wysiwyg_preview/public/video_thumbnails/MquEulFC5XE.jpg?itok=6HyjLW3K","video_url":"https://youtu.be/MquEulFC5XE","settings":{"responsive":0,"width":"854","height":"480","autoplay":0},"settings_summary":["Embedded Video (854x480)."]} Sharing local and global M&E knowledge and experiences are essential to strengthen capacity, foster accountability, promote evidence-based decision making, and learn from results. These goals are central to the CLEAR Initiative’s mission and the inspiration for gLOCAL Evaluation Week. -Sophie Sirtaine, Director of Strategy and Operations, Independent Evaluation Group of the World Bank Group, and CEO of the CLEAR Initiative.  Last year, 177 institutions around the world supported the 2019 inaugural gLOCAL Evaluation Week during which over 270 events were organized in 38 countries. An estimated 22,000 participants convened to learn and share M&E knowledge. This year, along with the CLEAR Centers, our partners and collaborators are rising to the challenges posed by Covid-19 with a great deal of innovation and adaptability by making optimal use of technology to bring knowledge and experience sharing opportunities closer to you than ever before. The virtual nature of gLOCAL 2020 will allow organizers to reach wider audiences and enable M&E professionals and organizations to engage in a larger and continuous dialogue across time-zones. This is aligned with CLEAR’s commitment to support the exchange of M&E knowledge and experiences to promote evaluation capacity development, support evidence-based decision making, and strengthen development outcomes at local and global levels. As we get ready for gLOCAL Evaluation Week 2020 next week, this is how you can be involved in gLOCAL 2020: Promote gLOCAL Evaluation Week through your networks and channels. Share news and social media updates about gLOCAL on your social media and other platforms. More information is available at the CLEAR Initiative. Participate in gLOCAL Evaluation Week and encourage everyone to participate. Go to gLOCAL Evaluation Week to see the 2020 Calendar of Events. Share with us and others your experience of gLOCAL 2020. Write to us and follow us on social media. For more information and to see the calendar of events, please visit gLOCAL Evaluation Week 2020 Calendar of events and the CLEAR Initiative, follow the CLEAR Initiative (on twitter @theCLEARInitiative), or email clear@worldbank.org    

What will it take to learn fast to save lives during COVID-19 (coronavirus)?

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Medical professionals assigned to the 531st Hospital Center conduct an after-action review following the mass casualty scenario outside the operation room of the field hospital at Sierra Army Depot, California, on Oct. 28, 2019. (image credit: Spc. ShaTyra Reed/Army) Note the appearance of U.S. Department of Defense (DoD) visual information does not imply or constitute DoD endorsement.
In an emergency room, much as in the response to a global crisis such as the coronavirus pandemic, saving lives requires teams to learn fast, to shift their thinking, and to adapt their practices in real time. It requires the application of simple, nimble practices for evaluating, learning, and reacting—not the creation of detailed planning or checklists—but processes for gathering and sharing Show MoreIn an emergency room, much as in the response to a global crisis such as the coronavirus pandemic, saving lives requires teams to learn fast, to shift their thinking, and to adapt their practices in real time. It requires the application of simple, nimble practices for evaluating, learning, and reacting—not the creation of detailed planning or checklists—but processes for gathering and sharing knowledge about what is working, what is failing, and why. Luckily, there are a suite of nimble tools, linked to a practice called Emergent Learning that can easily be adapted by teams working on the  World Bank’s crisis response. Tools like the After Action Review (AAR), first developed by the United States military to extract lessons and shift tactics between battle, can be applied at pivot points in project operational cycles. The Harvard Business Review Article, Learning in the Thick of it, describes how the army, and many fast-moving, consumer goods companies, use the tool to generate and distill raw data from the front line, and to feed this back into the implementation cycle. An AAR can be conducted anywhere, often, and is most effective when carried out at key decision points throughout an implementation cycle. It is also most effective when all team members are engaged in the process. The tool is used—and is increasingly gaining traction—amongst humanitarian agencies, beginning with the Tsunami response. IEGs 2014 evaluation, How the Bank Learns, called on the World Bank to “to become better at learning from lending”—a need all the more dire in the times of COVID-19.  The evaluation challenged the World Bank to integrate lessons from active experience—from both effective and failed efforts—into ongoing operations, even if that meant changing a course of action. This is the point of emergent learning: it promotes contestation and iteration. It encourages the organization and its operations to make learning a part of all activities, and part of everyday work, and less an isolated chore. With increasingly complex development challenges, this becomes ever more important. There has been a wide call for organizations, including the World Bank, to think differently—to integrate complexity into development practice—and to make learning an integral part of the way that they think and act. At the World Bank, Michael Woolcock makes the case for iterative and adaptive work. In his work with the British government’s Department of International Development (DFID), Ramalingam navigates the “wicked development problem”: the gap between what is trying to be achieved, and the methods being used to achieve it. Flexible, adaptable approaches were happening despite DFID’s corporate processes, not because of them. Oxfam’s Duncan Green provides hope and optimism about how change can happen. As Green puts it, quoting Milton Friedman much before the COVID crisis, "only a crisis produces real change”. Or, we can take a cue from Benedict Carey, in his book, How We Learn. Did you know that taking a test on a subject before you know anything about it improves subsequent learning? The premise seems absurd, but it reminds us that stimulating our awareness of context and refining the parameters of a problem are helpful in identifying and formulating solutions. In addition to AARs, the field of emergent learning offers four essential tools for making the approach to the current pandemic more effective: The ‘Framing Question' is built with the simple phase: “What will it take to”….[deliver healthcare to the most vulnerable COVID-19 patients?]. It creates a focus for collective learning by asking what it will take to achieve a desired outcome. It is a forward-focused, action-oriented challenge to the group to ensure alignment around an agreed premise or idea. When done well, the framing question is at once a mechanism to coalesce around a desired outcome and a means to define individual contributions. A good framing question has the ability to "train a group’s attention forward, in a collective inquiry that leads to action”. Emergent Learning Tables needed to surface and capture data, insights, formulate hypotheses and identify opportunities for further action. A way to “bring the team around the table”—the tool encourages teams to reflect by asking ‘what do we know so far?” Importantly, the process helps the team make a deliberate connection between the past and the future to ensure that previous lessons inform subsequent actions. ‘Before Action Review’ is an opportunity to discuss in detail what success will look like, and to establish intended results and identify anticipated pitfalls. The review sets the team on a learning pathway—linked to iterative, and often held, 'After Action Review' (see below). ‘After Action Review’ enables real time reflection on how the actual results compare with the intended ones. What caused the results and what will sustain or improve them? View a quick animated presentation about these 4 emergent learning tools {"preview_thumbnail":"/sites/default/files/Data/styles/video_embed_wysiwyg_preview/public/video_thumbnails/-20Ooj8KsSU.jpg?itok=lnvlacbg","video_url":"https://youtu.be/-20Ooj8KsSU","settings":{"responsive":0,"width":"850","height":"480","autoplay":0},"settings_summary":["Embedded Video (850x480)."]}   As countries and organizations like the World Bank Group move quickly to respond to the COVID-19 crisis, nimble tools are needed to shine a light on and assess what is working and what is not. Traditional monitoring and evaluation approaches—built on established theories and project baselines—are of limited use in a fast-moving and constantly changing crisis. Project teams should be encouraged and supported to reach for a wider set of emergent learning tools for enhanced contestability, and to create an environment of constant learning and where mistakes are acknowledged—and where both contribute to improving the impact of interventions. The stakes are high: during the times of COVID-19, learning fast can help protect the most vulnerable and ultimately save lives.   pictured above: Medical professionals assigned to the 531st Hospital Center conduct an after-action review following the mass casualty scenario outside the operation room of the field hospital at Sierra Army Depot, California, on Oct. 28, 2019. (image credit: Spc. ShaTyra Reed/Army) Note the appearance of U.S. Department of Defense (DoD) visual information does not imply or constitute DoD endorsement.

5 Lessons from Economic and Social Crises to Inform the COVID-19 Response

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5 Lessons from Economic and Social Crises to Inform the COVID-19 Response
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Tres lecciones aprendidas de las anteriores crisis de salud pública que pueden informar la respuesta mundial a la COVID-19 (coronavirus)

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James Cooper, Sunday Bondo y Patrick Lappaya trabajan juntos para tomar una muestra con un hisopo y ayudar a determinar la causa de muerte de una mujer en el Hospital C.H. Rennie de la ciudad de Kakata, en Liberia, el 10 de marzo de 2016. Crédito: Banco Mundial
En la medida en que se extiende la emergencia de salud pública provocada por el nuevo coronavirus, aumenta el interés en torno a las posibles soluciones que la comunidad internacional puede ofrecer para apoyar la respuesta de los países. Al hacer un análisis de los informes de evaluación publicados por el Grupo de Evaluación Independiente (IEG, por sus siglas en inglés), sobre la respuesta del Show MoreEn la medida en que se extiende la emergencia de salud pública provocada por el nuevo coronavirus, aumenta el interés en torno a las posibles soluciones que la comunidad internacional puede ofrecer para apoyar la respuesta de los países. Al hacer un análisis de los informes de evaluación publicados por el Grupo de Evaluación Independiente (IEG, por sus siglas en inglés), sobre la respuesta del Grupo del Banco Mundial a las anteriores crisis de salud pública, identificamos tres lecciones sobre lo que ha funcionado en el pasado y áreas que requieren un enfoque especial para abordar la crisis actual con eficacia. RESPONDIENDO A LA CRISIS CON RAPIDEZ: Es fundamental disponer de mecanismos financieros flexibles para proporcionar apoyo oportuno y fondos adicionales para abordar los impactos de la crisis. En 2011, la Asociación Internacional de Fomento (AIF), el fondo del Banco Mundial para los países más pobres del mundo, creó el Servicio de Respuesta ante las Crisis para brindar apoyo oportuno a países prestatarios que enfrentan crisis severas derivadas de desastres naturales, choques económicos y emergencias de salud pública. Una evaluación realizada en 2019 (PDF, en inglés) reveló que aproximadamente la mitad de las operaciones del Servicio de Respuesta ante las Crisis hicieron uso de financiamiento adicional para realizar ampliaciones rápidas a los proyectos que ya estaban en marcha. Como ejemplo, en 2017 se amplió una asignación a la República de Yemen para hacer frente a uno de los peores brotes de cólera del mundo que se expandía en el contexto de un conflicto armado. En respuesta a la pandemia de COVID-19, el Banco Mundial estableció un mecanismo de desembolso rápido para abordar las necesidades económicas y sanitarias inmediatas de los países. La adaptación de las operaciones existentes y la reacción rápida a la nueva información pueden ayudar a reducir el tiempo dedicado al diseño de proyectos y a mejorar los resultados. En la respuesta del Banco Mundial a la gripe aviar se utilizaron modelos de proyectos amplios, que enumeraban diversas opciones que los Gobiernos podían elegir para afrontar la crisis. Esto contribuyó a disminuir el tiempo dedicado al diseño y a la aprobación de cada proyecto. La primera fase de la respuesta a la COVID-19 se organiza conforme a un enfoque flexible y programático de varias etapas que permitirá aprovechar las operaciones existentes y habilitará el aprendizaje continuo sobre los impactos de la pandemia para así adaptar la asistencia a los países. La experiencia reciente sugiere que las coaliciones contribuyen a mitigar los riesgos relacionados con la preparación de proyectos en forma rápida. La necesidad de preparar proyectos con rapidez puede afectar su calidad. mostraron que el asociarse con instituciones de las Naciones Unidas puede mitigar este riesgo debido al conocimiento especializado de estas y su capacidad para implementar proyectos de manera rápida y exitosa. Las operaciones relacionadas con la COVID-19 se están preparando en menos de una semana, un cronograma que no tiene precedentes en la historia del Banco Mundial. La cooperación internacional y la creación de coaliciones entre países pueden mejorar los resultados y ayudar a abordar las necesidades a largo plazo. La respuesta del Grupo del Banco Mundial al ébola se coordinó con una coalición que ayudó a organizar el desarrollo de capacidad que requerían los países de África occidental para prevenir y controlar la propagación de la enfermedad. Después del ébola, se crearon los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de África (CDC, por sus siglas en inglés) como una red regional para fortalecer las instituciones de salud pública del continente y responder a las amenazas y brotes de enfermedades. CONTROLANDO LA PROPAGACIÓN: El seguimiento en tiempo real de las comunicaciones y los programas de concienciación pública es esencial para garantizar su eficacia. No se puede dar por sentado que las campañas de comunicación de higiene y control dirigidas a segmentos clave de la población están funcionando. confirmó que la evaluación del impacto de las comunicaciones y de los programas de concienciación publica es fundamental para entender su alcance sobre el comportamiento de la población. La evidencia recogida en los ejercicios de monitoreo puede informar cualquier rectificación necesaria a las estrategias de comunicación. La movilización y la coordinación de la sociedad civil y los grupos de base son esenciales para el seguimiento eficaz de la enfermedad y la identificación de casos en los países. Durante la gripe aviar, los débiles vínculos entre el Gobierno y las organizaciones de base en algunos países debilitaron la comunicación y la habilidad de las autoridades para poder monitorear el avance de la enfermedad. Esta falta de acceso oportuno y confiable a la información a nivel comunitario afectó la eficacia de las inversiones en las plataformas formales de seguimiento y control de enfermedades. En el caso del ébola, la movilización de grupos de la sociedad civil fue esencial para difundir información sobre la enfermedad y rastrear los contactos de las personas infectadas, siendo los teléfonos celulares una herramienta clave. Las inversiones en tecnología y equipos deben equilibrarse con el desarrollo de capacidad de los trabajadores de salud y la expansión del conocimiento para apoyar los diagnósticos de laboratorio. La capacitación técnica de los trabajadores sanitarios y los sistemas para el intercambio de conocimientos e información pueden representar la manera más importante y rápida para crear capacidad de laboratorio y ampliar las pruebas de detección de enfermedades. Las mejoras a las instalaciones físicas y equipos médicos han demostrado ser más complejas, costosas y lentas. IMPLEMENTANDO UNA RESPUESTA SOSTENIBLE A LARGO PLAZO: La mayoría de las operaciones del Banco Mundial en respuesta a la COVID-19 irán más allá de la emergencia inmediata, creando oportunidades para proyectos que también ayuden a los países a abordar la reducción de riesgos a largo plazo. Una logística eficiente será fundamental tanto para la actual crisis de salud pública como para las futuras. Si se llegara a disponer de una vacuna o un antiviral eficaz para el coronavirus, sería importante comprarlos para que se destinen a los trabajadores de salud u otras personas vulnerables, pero las consideraciones logísticas son clave. La experiencia con la gripe aviar muestra la importancia de la gestión logística de estos suministros para garantizar el uso adecuado de recursos limitados y acceder a las personas mas vulnerables. Los medicamentos antivirales tienen una vida útil limitada y, en el caso de la gripe aviar, las grandes reservas de medicamentos que se habían comprado no se llegaron a usar incluso durante los brotes. El Grupo del Banco Mundial y sus asociados pueden ayudar a fortalecer los planes y marcos de preparación en los países con sistemas de salud más débiles. La preparación del sistema de salud es la primera línea de defensa. Esta fue una de las recomendaciones principales de la evaluación del IEG sobre el apoyo del Grupo del Banco Mundial a los servicios de salud (reporte en inglés). Disponer de una mejor dotación de personal en los servicios de salud, equipos de protección, diagnósticos de laboratorio, gestión clínica, sistemas de vigilancia y mecanismos de trazabilidad rápida de contactos puede permitir a los países organizar respuestas más eficaces.     Fotografía: James Cooper, Sunday Bondo y Patrick Lappaya trabajan juntos para tomar una muestra con un hisopo y ayudar a determinar la causa de muerte de una mujer en el Hospital C.H. Rennie de la ciudad de Kakata, en Liberia, el 10 de marzo de 2016. Crédito: Banco Mundial

Sierra Leone CLR Review FY10-19

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This is a validation of the Completion and Learning Review (CLR) for the World Bank Group’s (WBG) engagement in Sierra Leone covering the Country Assistance Strategy (CAS, FY10-FY13). For completeness and learning purposes, and while the CAS formally expired in FY13, IEG has elected to examine the period FY14-FY19 as well as no CPF was in place to replace the CAS. Owing to data limitations and in Show MoreThis is a validation of the Completion and Learning Review (CLR) for the World Bank Group’s (WBG) engagement in Sierra Leone covering the Country Assistance Strategy (CAS, FY10-FY13). For completeness and learning purposes, and while the CAS formally expired in FY13, IEG has elected to examine the period FY14-FY19 as well as no CPF was in place to replace the CAS. Owing to data limitations and in line with relevant provisions of the Working Arrangements between the Independent Evaluation Group and WBG, IEG’s review does not rate the CAS’s overall development outcome or the World Bank Group’s performance.

What do past crises tell us about coping with the economic shocks of COVID-19 (coronavirus)?

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What do past crises tell us about coping with the economic shocks of COVID-19 (coronavirus)?
The ways in which international organizations help countries respond may define not only the future trajectory of the pandemic, but also the duration of the current economic crisis and the direction of the world’s eventual recovery. IEG has studied the responses to past crises and identifies five lessons to help both countries and the World Bank Group address Show MoreThe ways in which international organizations help countries respond may define not only the future trajectory of the pandemic, but also the duration of the current economic crisis and the direction of the world’s eventual recovery. IEG has studied the responses to past crises and identifies five lessons to help both countries and the World Bank Group address the social and economic impacts of the coronavirus.   Governments the world over face a familiar, if more urgent, issue similar to past crises: how to “flatten the curve” of economic and social decline and “steepen” the curve of subsequent economic recovery when government budgets, the private sector, and households are all under stress at the same time. Developing countries face these challenges with far fewer resources and more vulnerable populations.   Five lessons  For the World Bank Group to be effective in supporting client countries cope with the social and economic crises caused by the pandemic, IEG’s crisis-related evaluations suggest that it needs to pay attention to five lessons from the past:  1. Speed and flexibility. The speed of response is of essence in these situations, as is Bank Group flexibility to adjust its programs, resources, and portfolios to support clients’ most urgent needs.  With the COVID-19 crisis unfolding much faster than the global financial crisis of 2008, this cannot be overemphasized. In fact, it appears that the Bank Group has learned this lesson: over 90 countries benefited from Bank Group support by May 1, 2020, with additional country support programs underway, barely two months after the outbreak intensified around the world. Development Policy Financing(DPF), which provides fast-disbursing budget support to client countries,  is typically the World Bank’s workhorse instrument in responding to crises because it is flexible in terms of policy focus and adaptability to different situations (e.g., standalone, programmatic, and DPF with deferred-drawdown option), and large amounts of cash can be transferred to client governments very quickly. So, it is not surprising that the Bank Group has quickly scaled up DPF support to client countries, along with other support modalities. 2. Criticality. In a crisis, there is no time to address the full range of complex reform issues that may be needed in normal times. Instead it is important to focus on the most critical issues. In this crisis, that is likely to include Bank Group interventions focused on urgent priorities with short-term impact: support for public health; budget support for social safety nets; and budgetary and financial sector support for economic recovery. This is also likely to include intensive policy dialogue and assistance to help governments shift their budgetary priorities in response to crisis needs. 3. Foresight It is not just about money. While it is critical to provide financial support and relief in the short term, it is also important to think beyond the immediate needs to recovery for the long term. That often requires focusing on select, critical policy and institutional reforms that can begin to be implemented during the crisis and extended in the recovery period to help “build back better” systems and strengthen crisis preparedness for the future. And because we now know that the world will have changed after the crisis in important ways, including how people interact, travel, work, and engage in a myriad of collective endeavors, it is important to think outside the box now on how future preparedness might look like and how it might need to differ from the past for greater effectiveness. Some countries may need to rethink their development strategies in view of these tectonic changes in the internal and external economic and social environment. 4. Focus on people – especially those in poverty. During economic crises, it is often necessary to focus on businesses and banks who are at the forefront of the economic impact, but the fact is that all crises are human crises. The COVID-19 crisis began as a public health crisis. So, focusing interventions to maximize their positive impact on the poor and vulnerable is imperative. Indeed, early Bank Group response providing urgent financing to client countries in the first two months of the crisis was concentrated on many of the poorest countries.  Given the dire warnings of hunger,  food insecurity and a rise in extreme poverty in the most vulnerable client countries, the Bank Group should be at the forefront of the fight to preserve past gains on poverty reduction and human development while working to rebuild social protection and economic systems after the crisis for more rapid recovery. 5. Coordination. The Bank Group is most effective in crises when it also coordinates effectively with its development partners. This helps the World Bank leverage its knowledge, global footprint, policy dialogue, and financial firepower with development partners on the urgent and immediate goal of helping countries cushion the impact and better prepare for recovery.  It also requires sound monitoring and evaluation based on evidence to ensure transparency and accountability. This is a clear and consistent lesson from past crises. It relates not only to collaboration with the International Monetary Fund and other multilateral agencies, but also with major donor countries, the Group of G-7 and G-20 countries (G-20), and regional development banks. On May 1, 2020, a new debt relief initiative for the poorest countries was announced.  If the World Bank Group heeds these lessons and acts in a concerted fashion, with speed, criticality, foresight, focus on people and poverty, and coordination with partners, it will be in a strong position to help its client countries deal with and ultimately overcome the COVID-19 crisis.  For more on IEG’s resources on the COVID-19 crisis and past crises, see our Lessons Library.  View the related infographic

¿Qué podemos aprender de las crisis anteriores sobre cómo lidiar con los impactos económicos del COVID-19 (coronavirus)?

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Mas allá de influir en la futura trayectoria de la pandemia, el enfoque de la ayuda de las organizaciones internacionales para montar una respuesta podría definir la duración de la crisis económica actual y la dirección de una eventual recuperación global. El Grupo de Evaluación Independiente (IEG, por sus siglas en inglés) ha estudiado las respuestas a crisis anteriores y ha identificado cinco Show MoreMas allá de influir en la futura trayectoria de la pandemia, el enfoque de la ayuda de las organizaciones internacionales para montar una respuesta podría definir la duración de la crisis económica actual y la dirección de una eventual recuperación global. El Grupo de Evaluación Independiente (IEG, por sus siglas en inglés) ha estudiado las respuestas a crisis anteriores y ha identificado cinco lecciones para ayudar tanto a los países como al Grupo del Banco Mundial a afrontar los impactos económicos y sociales del coronavirus. Los gobiernos del mundo se enfrentan a una situación similar a las que han afrontado en crisis anteriores: como “aplanar la curva” del declive económico y social y “elevar” la curva de la subsecuente recuperación económica cuando los presupuestos gubernamentales, el sector privado y los hogares se afronten a los efectos del estrés financiero de forma simultánea. Los países en  vías de desarrollo enfrentan estos desafíos con menores recursos y poblaciones más vulnerables. Cinco lecciones Para que el Grupo del Banco Mundial pueda proporcionar a los países miembros con ayuda efectiva para afrontar la crisis económica y social causada por la pandemia, las evaluaciones del IEG sugieren que el Grupo del Banco Mundial debe prestar atención a cinco lecciones del pasado: Velocidad y flexibilidad. La velocidad de respuesta es esencial en estas situaciones, así como la flexibilidad del Banco Mundial para ajustar sus programas, recursos, y carteras de servicios para asistir en las necesidades más urgentes de sus clientes. La crisis del COVID-19 se desenvuelve de forma acelerada en comparación con la crisis financiera global del 2008. De hecho, pareciera que el Grupo del Banco Mundial ha aprendido esta lección: llegado el 19 de mayo de 2020, apenas dos meses después de que el brote se intensificara alrededor del mundo, más de 100 países se beneficiaron con el apoyo del Banco Mundial, con programas adicionales en marcha. El Financiamiento de Políticas de Desarrollo (FPD), el cual provee apoyo presupuestario de rápido desembolso a los países miembros, suele ser el caballo de batalla del Banco Mundial para responder a las crisis porque es flexible en términos de enfoque de políticas y adaptabilidad a distintas situaciones. No es sorprendente que el Banco Mundial haya aumentado el apoyo a través del mecanismo FPD a los países miembros, junto con otras modalidades de ayuda. Criticidad. En una crisis, no hay tiempo para lidiar con la totalidad de los complejos problemas de reforma que podrían ser necesarios en tiempos normales. En cambio, es importante enfocarse en las cuestiones más críticas. En esta crisis, es probable que eso incluya intervenciones del Banco Mundial enfocadas en prioridades urgentes con impacto a corto plazo: ayuda para la salud pública; apoyo presupuestario para las redes de seguridad social; y ayuda al sector financiero y presupuestario para la recuperación económica. También es probable que esto incluya un intenso dialogo sobre políticas y asistencia para ayudar a los gobiernos a cambiar sus prioridades presupuestarias en respuesta a las necesidades de la crisis. Previsión. No se trata solo de dinero. Si bien es fundamental proveer apoyo y alivio financiero en el corto plazo, también es importante pensar más allá de las necesidades inmediatas para recuperarse a largo plazo. A menudo, eso requiere enfocarse en reformas institucionales y políticas selectas, pero críticas, que puedan comenzar a ser implementadas durante la crisis y extendidas en el periodo de recuperación para ayudar a reconstruir los sistemas y fortalecer la preparación ante futuros choques. Y porque ahora sabemos que el mundo habrá cambiado de formas importantes una vez concluida la crisis, incluyendo los modos de interacción, viaje, trabajo y participación en emprendimientos colectivos, es importante aplicar un pensamiento creativo para diseñar mecanismos de preparación de emergencia mas eficaces. Puede que algunos países requieran de un replanteamiento de sus estrategias de desarrollo en vista de estos importantes cambios al entorno económico-social interno y externo. Adopción de un enfoque humano con especial atención a los pobres. Durante las crisis económicas, a menudo es necesario enfocarse en los negocios y los bancos que están en la primera línea del impacto económico, pero la cuestión es que todas las crisis son crisis humanas. La crisis del COVID-19 comenzó como una crisis de salud pública. Por ende, es imperativo enfocar las intervenciones para maximizar su impacto positivo en los pobres y vulnerables. En efecto, la respuesta temprana del Banco Mundial, proveyendo financiamiento de urgencia a países miembros en los primeros dos meses de la crisis, se vio concentrada en muchos de los países más pobres. Dadas las severas advertencias de hambre, inseguridad alimentaria y el aumento de la pobreza extrema en los países más vulnerables, el Banco Mundial debería estar en la vanguardia de la lucha para preservar las conquistas pasadas en la reducción de la pobreza y el desarrollo humano, mientras trabaja para reconstruir las redes de protección social y los sistemas económicos para acelerar la recuperación postcrisis. Coordinación. En ambientes de crisis, el Grupo del Banco Mundial es más efectivo cuando coordina su trabajo con sus socios de desarrollo. Esto le permite al Banco Mundial apalancar su conocimiento, presencia global, capacidad de dialogo, y poderío financiero para trabajar junto a sus socios para cumplir la meta urgente e inmediata de ayudar a sus clientes a amortiguar el impacto y a prepararse para la recuperación. Lo anterior también requiere de sistemas solidos de monitoreo y evaluaciónanclados en el uso de la evidencia para garantizar la transparencia y la responsabilidad. Esta es una lección clara y contundente de las crisis pasadas. Se requiere de colaboración estrecha no solo con el Fondo Monetario Internacional y otras agencias multilaterales, sino también con los principales países contribuyentes, el Grupo de países G-7 y G-20 y los bancos de desarrollo regional. El 1 de Mayo de 2020 se anunció una nueva iniciativa de alivio de deuda para los países más pobres. Si el Grupo del Banco Mundial acata estas lecciones y actúa de forma concertada con velocidad, criticidad, previsión, adoptando un enfoque humano y coordinando su trabajo con sus socios, se encontrará en una posición fuerte para ayudar a sus países miembros a atravesar y a superar la crisis del COVID-19.

Enhancing the Effectiveness of the World Bank’s Global Footprint (Approach Paper)

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The World Bank aims to adjust its global footprint by decentralizing more staff and functions to the field offices by the mid-2020s. It expects that expanding its presence in client countries would help strengthen its development impact in the field. The World Bank has a strong presence in the field resulting from continuous decentralization over the last two decades. Understanding the impact of Show MoreThe World Bank aims to adjust its global footprint by decentralizing more staff and functions to the field offices by the mid-2020s. It expects that expanding its presence in client countries would help strengthen its development impact in the field. The World Bank has a strong presence in the field resulting from continuous decentralization over the last two decades. Understanding the impact of past decentralization efforts is important to making informed decisions about further adjustments in the global footprint. This evaluation aims to provide evidence-based lessons on the effects of decentralization on the World Bank’s performance at the country level and contribute to better understanding of the benefits and downsides of decentralization. It will also develop a conceptual framework and metrics that will help management collect data and measure progress in expanding the World Bank’s global footprint.